Komunikacja w organizacjach Komunikacja wewnętrzna Metoda FUKO

Komunikacja wewnętrzna w organizacji i jej miejsce w strukturze

„Komunikacja należy do tego rodzaju ludzkiej aktywności, z której wszyscy zdają sobie sprawę, ale tylko nieliczni potrafią ją zadowalająco zdefiniować. Lista tego, co jest komunikacją, może być długa (…)” [1]. Komunikacja stanowi obszar aktywności, którego każdy z nas doświadcza codziennie, który „formatuje” naszą rzeczywistość, w którym jego uczestnicy działają z nastawieniem na osiągnięcie konkretnego celu, zbudowania relacji, a w środowisku pracy tworzenia zadowalającej atmosfery.
Bill Quirke pisząc o rozwoju komunikacji wewnętrznej w organizacjach wyraził się dość sceptycznie. Ujął to w sposób następujący: gdyby postęp w motoryzacji lub technologii „odbywał się w tempie rozwoju komunikacji wewnętrznej, to nadal chodzilibyśmy na piechotę” [2].

W ostatnich latach jednak komunikacja wewnętrzna ewoluowała z zastanej strategii komunikacyjnej do narzędzia wsparcia biznesu. Przekonanie, że komunikacja wewnętrzna sprowadza się do informowania, jest już anachronizmem. Wdrożenie sprawnego systemu komunikacji wewnętrznej wymaga zaplanowanego i zintegrowanego podejścia do zarządzania komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną, której nie można oceniać pozytywnie tylko dlatego, że jest prowadzona. W tym miejscu adekwatnym staje się powiedzenie legendy kanadyjskiego hokeja Wayne’a Gretzky’ego „Jadę tam, gdzie krążek będzie za chwilę, a nie tam gdzie już był”.

Zasada 1: Komunikacja jest jedną z najważniejszych kompetencji organizacji

Komunikacja wewnętrzna jest lustrzanym odbiciem tego jak firma działa w otoczeniu zewnętrznym i odwrotnie. Sukces biznesowy wielu organizacji zależy od właściwego podejścia do zarządzania komunikacją, zdefiniowaną jako jedna z najważniejszych kompetencji organizacyjnych.

Istotna jest komunikacja z zewnątrz organizacji do otoczenia wewnętrznego.
Istotna jest komunikacja z wewnątrz organizacji do otoczenia zewnętrznego.

Jaka jest rola komunikacji wewnętrznej w obecnej rzeczywistości organizacji nastawionych na produktywność? Narzędzie strategiczne w kreowania wizerunku firmy i jej efektywnym funkcjonowaniu. Musi przynosić wartość. Reputacja i marka są najcenniejszą wartością niematerialną firm a prawidłowe zarządzanie nimi przekłada się na zysk. Każdy pracownik pracuje na reputację firmy i wszyscy są odpowiedzialni za wizerunek wewnętrzny (internal branding). W interesie firm jest, aby zachowania pracowników nie obniżały wartości marki, zatem dążą do takiego kształtowania ich postaw i zachowań, które wpływają na poprawę produktywności. W tym celu komunikacja wewnętrzna ma zapewnić obieg spójnych, rzetelnych informacji dotyczących strategii firmy, zmian, najważniejszych działań i projektów. Dobrym przykładem przemyślanej komunikacji wewnętrznej jest historia fuzji koncernu Kraft Foods i Cadbury w 2010 roku.

Przykład 1: Fuzja Kraft Foods i Cadbury

Menedżerowie Cadbury byli bardzo negatywnie nastawieni do zaplanowanego połączenia koncernów a wielu pracowników spośród kilkudziesięciotysięcznej załogi obawiało się zmian. W odpowiedzi na takie negatywne nastawienie, chcąc złagodzić opór przed zmianami, menedżerowie koncernu Kraft stworzyli serwis internetowy „Wspólna droga” (Coming Together) z charakterystyką ścieżek rozwoju obu firm, biografiami założycieli, odniesieniem do historycznych dokumentów firm Cadbury i Kraft, wskazywaniem na wspólne wartości. Interesującym zabiegiem jaki został wprowadzony do treści informacyjnych strony „Wspólna droga” było umieszczenie na osi czasu popularnych reklam, filmów dokumentalnych i historii marek obu firm (m.in. ciasteczka Oreo, kawa Maxwell House, krakersy Ritz, czekolada Cadbury, dropsy Halls) aby zaakcentować jak znane marki - dotychczas dwóch firm - od zawsze sąsiadowały na półkach sklepów. Wprowadzono jeszcze jeden istotny element strony internetowej – sekcję „Wspólny wzrost” (Growing Together), której zadaniem było odświeżenie historii przejęć przez koncern Kraft i naszkicowanie mapy fuzji z Cadbury jako połączenia w jedna silną organizację. Wynik fuzji był bardzo pozytywny, a samo połączenie firm przebiegło bardzo sprawnie [3].

Zasada 2: Komunikacja wewnętrzna wymaga przestrzegania określonych zasad

Kontakty z kadrą kierowniczą i pracownikami wymagają przestrzegania określonych zasad postępowania, co zmusza do budowania porozumienia z pracownikami [4].

Poszanowanie dla norm i procedur uznanych w organizacji.
Nastawienie na współpracę i informowanie pracowników.
Dobrze umotywowane decyzje zaplanowanych zdarzeń związane są z konsekwencją ich naruszenia.
Obrona przed manipulacją.
Kultura osobista.
Trzymanie się meritum sprawy w każdej rozmowie.
Neutralizacja „przeszkadzaczy”.

Zasada 3: Komunikacja wewnętrzna powinna być zorientowana na dobre kontakty z pracownikami

Komunikacja wewnętrzna w organizacji powinna być zorientowana na zachowanie dobrych kontaktów z zatrudnionymi, co nie oznacza odejścia od zgodności z normami prawa. Istotą komunikacji jest słuchanie, odpowiadanie na pytania, informowanie o faktach, rozmowa o błędach, a wszystko w granicach wyznaczanych przez normy prawne. Podejście do komunikacji w środowisku organizacyjnym z punktu widzenia specjalistów HR sprowadza się do zasady nawet najbardziej „miękkie” rozwiązania mają „twardą” perspektywę [5].

Wniosek 1: Bariery w komunikacji

Barierami dla dobrej komunikacji wewnętrznej jest zawsze brak informacji, sprzeczne lub niemiarodajne informacje oraz niechęć do komunikowania się. W zarządzaniu komunikowaniem należy zachować czujność, transparentność ponieważ system informacyjny ma zapobiegać powstaniu "poczty pantoflowej" i szerzeniu się plotek. Sposobem, który ułatwia komunikację i ogniskuje ją wokół współpracy, mądrej krytyki, a przede wszystkim informacji zwrotnej jest metoda FUKO (oparta o zastosowanie czterech kroków w konstruktywnej pochwale i krytyce): mówimy o faktach (F), opisujemy uczucia (U), wskazujemy możliwe konsekwencje (K) oraz formułujemy oczekiwania (O) [6].

Zadanie 1: Metoda FUKO

Treść zadania:

Sytuacja 1. Pracownik popełnił błąd przy ustalaniu szczegółów projektu z inwestorem, co narazi firmę na dodatkowe koszty. Szef w rozmowie dyscyplinującej z pracownikiem powiedział następująco: Zapomnij o awansie.
Sytuacja 2. Szef spotyka na korytarzu swojego współpracownika i w trakcie rozmowy wtrąca zdanie: Źle wyglądasz, jesteś przygnębiony. Czy coś się stało?

Proszę zastosować metodę FUKO odnosząc się do sytuacji 1 i sytuacji 2, odpowiedając na pytania:

Jaki błąd popełnił przełożony w każdej z sytuacji?
Jak poczuł się pracownik w prezentowanych sytuacjach?
Jakie będą konsekwencje takiej rozmowy?
Jakie rozwiązania problemu proponujesz?

Materiały dodatkowe

Jankowski Witold, B.: Jak współpracować z kimś, kogo nie lubimy? Harvard Business Review Polska, ICAN Institute, 02.05.2019 (dostęp 20.06.2020). Dostępne w ICAN Management Review: https://www.ican.pl/b/jak-wspolpracowac-z-kims-kogo-nie-lubimy/P1GhIHIdI
Jankowski Witold, B.: Dlaczego twoi pracownicy nie mówią ci wszystkiego? Harvard Business Review Polska, ICAN Institute, 18.02.2019 (dostęp 20.06.2020). Dostępne w ICAN Management Review: https://www.ican.pl/b/dlaczego-twoi-pracownicy-nie-mowia-ci-wszystkiego/P178vBQG0
Jankowski, Witold, B.: Jak wykorzystać zasady dynamiki Newtona, by podnieść własną produktywność?, 10.09.2019 (dostęp 03.09.2020). Dostępne w ICAN Management Review: https://www.ican.pl/b/jak-wykorzystac-zasady-dynamiki-newtona-by-podniesc-wlasna-produktywnosc/P1CoqZQPY
Sońta, M.: Opisujesz, aktywizujesz czy kreujesz?, 03.11.2015 (dostęp 15.06.2020). Dostępne w ICAN Management Review: https://www.ican.pl/b/opisujesz-aktywizujesz-czy-kreujesz/1hsk45kV
Światowa, A.: Wideokomunikacja, 18.03.2014 (dostęp 15.06.2020). Dostępne w ICAN Management Review: https://www.ican.pl/b/wideokomunikacja/4jVnjMFj
Jak zwrócić komuś uwagę? Model FUKO. Grupa SET sp. z o.o., 07.09.2016 (dostęp 12.07.2020). Dostępne w Youtube: https://youtu.be/xdEZHRWPgAk

Bibliografia

1. Fiske, J.: Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 1999, s. 15.
2. Quirke, B.: Komunikacja wewnętrzna krok po kroku. Jak komunikacja wewnętrzna pomaga pomaga wdrażać każdą strategię w firmie?, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 20.
3. Mamak-Zdanecka, M.: Dialekt organizacyjny. Hybryda języka, wiedzy i kompetencji kulturowej. [W:] Skowronek, K., Trzciński, Ł. (Red.), Język źródłem (nie)porozumienia (Seria: Idee i Myśliciele), Aureus, Kraków 2014, s. 150.
4. Binda, A., Fiszer, H., Kozak, Z., Leśnikowska-Marciniak, M., Marciniak, J., Szakiewicz, I.: Meritum HR. Wyd. 3, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 996.
5. Binda, A., Fiszer, H., Kozak, Z., Leśnikowska-Marciniak, M., Marciniak, J., Szakiewicz, I.: Meritum HR. Wyd. 3, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 995-996.
6. Bucki, P.: Jak komunikować się w pracy? Dobre praktyki. Fiszki, Wydawnictwo Cztery Głowy, Gdańsk 2019, s. 18B.

Temat:
Opis:
Typ:

Email:

Komunikacja społeczna